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《德鲁克论-卓有成效管理者的五项修炼》学习笔记

* 来源: www.ysMBAedu.com * 作者: 亚商教育 * 发表时间: 2020-08-13 13:29:32 * 浏览: 28

彼得·德鲁克(1909年—2005)被誉为“现代管理学之父”,作为“现代管理之父”,德鲁克的思想几乎涉及了管理学的方方面面,现在我们熟知的许多管理理论的概念都是他最先提出来的,如营销、目标管理和知识工作者等。菲利浦·科特勒说:“如果人们说我是营销管理之父,那么德鲁克就是营销管理的祖父。”

如何界定“管理者”:在一个现代组织里,如果能够凭借自己的职位和知识,对组织负有贡献的责任,因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果,那么他就是一位管理者。

    德鲁克在《卓有成效的管理者》中提出“有效的管理者经常问自己:‘对我服务的机构,在绩效和成果上,我能有什么贡献?’他强调的是责任。”责任和贡献的统一,上级和下级的一致,才能使企业最后得到期望的结果。

 “管理是关于人类的管理。其任务使人与人之间能够协调配合,扬长避短,发挥最大的集体效益。这就是组织的全部含义,也是管理能成为一个关键和决定性因素的主要原因。摘自《德鲁克思想精要》。                      认为:组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。组织不能依赖于天才。因为天才稀少如凤毛麟角。考察一个组织是否优秀,要看其能否使平常人取得比他们看来所能取得的更好的绩效,能否使其成员的长处都发挥出来,并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效。组织的任务还在于使其成员的缺点相抵消。

德鲁克认为管理的根本目标是对个人自由和机会的保护,他所秉持的信念是,个人只有通过组织中的成员身份才能找到意义和目的。这些组织当然也包括了非营利组织或者社会组织。更重要的是,德鲁克并没有从经济角度来定义这一意义和目的,而是根据社会地位、社会接受度以及贡献等来定义。

2001年11月Biz Ed 杂志第1期对彼得·德鲁克做了一次访谈,这本杂志由商学院协会出版,受众是商学院。德鲁克被问道:在诸多事项中,有哪三门课最重要,是当今商学院应该教给明日之管理者的? 德鲁克答道:第一课,他们必须学会对自己负责。太多的人仍在指望人事部门来照顾他们,他们不知道自己的优势,不知道自己的归属何在,他们对自己毫不负责。 第二课,最重要的要向上看,而不是向下看。焦点仍然放在对下属的管理上,但应开始关注如何成为一名管理者。管理你的上司比管理下属更重要。所以你要问:“我应该为组织贡献什么?”最后一课,是必须修习基本的素养。你想让会计做好会计的事,但你也要让她了解组织的其他功能何在。这就是组织的基本素养。这类素养不是学一些相关课程就行了,而是与实践经验有关。

何鹏老师生动幽默的用德鲁克管理经典语录作了开篇,随后引用了某公司完整案例对如何管理上司关系、部门沟通协作、如何推动下属作了具体的分析讲解与反思。



一、管理上司

1、如何给上司提建议:

研究:回顾成功的案例,把上司的目标纳入你的建议。

作计划:通盘考虑,将部门目标与上司目标相联系,将目标的实施结果进行评估,成本与利益的分析。

准备:熟悉资料,采用图表,选择汇报时机。

进行汇报:先报告利益,再报告细节,冷静、热情,如不能回答上司疑问,设法24小时内找到答案。

跟进:上司接下来的行动,谢谢上司支持。

2、如何了解上司风格:

倾听:注意上司说话方式、内容、以及上司的推论模式。

阅读:研究上司以何方式写给他的上司、同级及下属。

观看:观察上司在会议及工作中,时间花在谁身上?为什么?

发问:请教曾为上司工作的人对上司的评价及与上司相处之道。

    分析上司属于什么(上午、下午、阅读、聆听、忧郁、挑剔等)类型,有极少数人是例外,他们通过与别人谈话来获得想要的信息,通过自己特有的心理感应来观察谈话对象的反应。他需要何种安全保障,他能够理解的范围,什么环节令他迟疑,他的做事方式。

3、辅佐上司之道:

    上司也是平凡人;问上司如何才能使他更有绩效;不要低估和轻视上司的专业水平,从而形成对立关系;不要让上司感到意外,也就是不要制造任何形式的意外,让上司对事情失去控制,引发风险,导致信任危机;谨记上司是你赖以发挥才干的第一人;让上司了解能对你期望什么;用上司之长。补上司之短;不要让上司为你而动用其政治资源和影响力,来解决你的后顾之忧。管理上司是创造上司对你的需要,辅助的关键是创造需要(依赖性需要三思而行)。

4、为何要辅佐上司:

    运用上司的长处,也是下属工作卓有成效的关键。只有如此,身为下属者才能将精力集中在自身的贡献上,完成自己想做的工作,取得希望取得的成就。要使上司能发挥长处,不能靠惟命是从,应该从正确的事情着手,并以上司能够接受的方式向其提出建议。上司是自己向上的资源。

5、发挥上司之长

    为了达到公司的最终结果,我的上司能做什么?上司曾经有过什么成就?要使他发挥所长,他还需要知道什么?他需要我完成什么?至于其不能做什么,那就是不必细究了。

以上,德鲁克忠告:要向上级征求意见;要让上级按自己的方式行事;要发挥上级的长处;要及时向上级汇报情况;不要让上级感到意外;永远不要低估上级的能力。

只有在上司允诺的前提下,才可能有效地完成工作;任何人都要依靠上司的支持、了解,最重要的—一个人绩效的表现也仰赖于上司;

不要指望去教育上司。—德鲁克铭言。

如何判断谁是自己的上司,德鲁克在《卓有成效管理者的实践》提及:谁有权力对我的绩效、工作、能力和品质发表意见,而且这些意见是别人还会听取的?管理实践:每年更新一次这个(上司)清单,在你的岗位或任务发生变化时也要更新清单。这份清单不可能在一年以上的时间内仍然保持不变。

课后反思:我今天处理的这件事是否给了上司意外?我是不是觉得自己比上司能力更强?我是否有过分依赖上司的倾向?这项工作我上司的意见是什么?我们的差异在哪里?我的上司是阅读型、聆听型、上午型、下午型?我今天汇报工作时是否运用了上司能够接受的方式?我可了解上司厌恶的用词?上司的工作特长是什么?我是否让上司用他自己的习惯方式工作了?是否试图改变他的工作方式?我是否与上司沟通过他对我的期望是什么?为我的上司们列一张清单,清单是否在一年以上或岗位变动而未做调整?

二、沟通协作

1、沟通合作常见问题:

   我学习了不少沟通技巧课程也看了很多沟通书籍,但是在实际工作中效果就是不佳;大家专业不同,经历不同,甚至文化也不同,沟通起来很累;工作中各个部门间总是相互指责,每次开会都变成卸责指责的会议。

2、如何衡量知识工作成果的有效性:

   因为管理者本身处于一个组织之中,只有当别人能够利用管理者的工作输出时,管理者才算有效。我要问一问自己,我要把我的工作做好,我应该从你那里得到什么样的观念、知识和信息,同时我又能主动地给你提供什么样的知识观念和信息。

   1985年,卡尔·阿布里奇(Albrecht)  所写的畅销书《服务美国》(Service America)中有这样一句名言,简明描述了内部顾客关系:

“如果不是正在直接为顾客服务,那你最好为服务顾客的人服务”(价值观)

3、合作中大多数冲突的来源:

   不了解对方,有些人不知道对方在做什么工作;不知道对方如何工作;不知道对方集中精力做什么贡献;对方希望取得什么样的成绩。4、沟通不良不是原因:

    “沟通不良是结果,不是原因。你的经理人要做的是要为彼此之间的关系负起责任,去发掘同事对你的希望,以及你能为他们做些什么。他需要什么样的帮助,以及你可以得到什么帮助。经理人只有为自己与同事的关系负起责任,这样才能获得自然顺畅的沟通。”(为对方创造价值)

5、有效沟通的成因:

  首先要铭记企业的主要绩效是经济绩效。有效沟通的前提是能否给对方带来价值。有效贡献促成良好人际关系(相互沟通、团队合作、自发发展、培养他人),良好人际关系促成有效的沟通(一种感知、一种期望、造成需求、信息并非沟通)。

  沟通是一种感知;沟通是一种期望;沟通会形成要求;沟通和信息不同,并且大部分情况下这两者是相反的,但他们却互相依存。摘自《管理—使命、责任、实践》。

6、新技术对人际沟通的影响:

   新技术的发展带来了信息革命,这也使知识工作者之间进行沟通变得越来越重要了……现在绝大部分信息已不再需要人来处理或传递。因此,在沟通过程中就不再会带上个人的见解,现在的信息可以说是纯粹的信息了。

   现在我们的任务是建立一种最低限度的,必不可少的沟通和交流,而信息本身并不能帮我们解决这个问题。只能通过直接的接触,不管是用语言还是用文字,才能达到互相沟通的目的。

7、建立贡献的人际关系:

   只有你才能为你的人际关系负责。你要仔细地思考你的同事、或者其他经理人以及专业人士和你之间彼此需要获得什么观念、信息以及知识。

   不要以为别人能看穿你的心思。当代心理学的第一法则就是,对自己显而易见的事其他人未必知悉。所以写下彼此的希望之后,主动进行沟通和确认。

   不要陷入知识分子的傲慢,也没有必要忍受他人之气。让他人了解你是你的责任。(放弃所有占便宜原则,主动性、合作性、无条件态度。)

8、基于贡献的人际关系核心:

   良好的组织精神真正的考验不在于“大家能否和睦相处”,强调的是绩效,而不是一致。“良好的人际关系”如果不是根植于良好的工作绩效所带来的满足感与和谐合理的工作关系,那么其实只是脆弱的人际关系。摘自《管理的实践》。

9、如何看待专业知识:

  《管理:使命、责任、实务》中说,专业化的知识,即使不是纯粹的“数据”,也是片面不全的知识,只有同其他人的知识结合在一起,这种知识才具有生产性;只有作为其他人的决策、工作和理解的一种投入,它才能产生效果;只有在团队中,才能转化为“成果”。

   人们必须使用通过对方的经验能够理解的语言来进行沟通。-苏格拉底

   德鲁克铭言:满口术语、令人无法理解、却又孤芳自赏的人,不管他多能干、多聪明、拥有几个博士学位,都只是个没有教养、自大的野蛮人。

   课后反思:我做的这件工作谁需要知道?我这信息对于谁比我更重要?我需要从谁那里得到什么信息、知识和帮助?别人要完成他自己的任务,他需要我给他提供什么信息、知识和帮助?我是否会与他人交流我的产出品,确定能否成为被别人所运用?面对一个非专业的人士,我是否用专业的术语与之交流?我是否经常会说诸如“这事你应该知道、你应该了解我的意思,我以为”之类的语言?我是否为了营造一个和睦相处的人际关系气氛,而忽略了绩效?这项信息在接受者的知识范围以内吗?他能接受吗?

   三、推动下属

1、激励下属常见问题

   激励方法用了不少但是效果却不佳;新人来了没有多久,就提出辞职;每次激励公司都花了不少钱投入了很多精力,但是下属却不买账;我总是想帮助下属提升,但是他却埋怨我不信任他。

2、未来的雇佣关系

   知识工作者把自己看成是“专业人士”,而不是“雇员”,与那些聘请他们服务的人平起平坐。 知识社会是由初学者和资深者构成的社会,而不是由老板和下属构成的社会。-《下一个社会的管理》

   企业越来越需要采取管理“合作者”的方法管理“雇员”,而合作关系(partership)的定义指出,在地位上,所有合作者都是平等的。合作关系的定义还指出,不能向合作者发号施令,他们需要被说服。因此,管理人的工作日益成为一项“销售工作”。摘自《21世纪的管理挑战》

3、新人激励与保留

   给他们宽松的环境,试错机会; 平时给他们表现的机会,如给他们制定短期目标并协助完成; 交流展示自己工作心得; 让他们看到同龄人成就与差距:(包括比自己年长在五年以内的他人成就);与之信任的人一起工作; 释放情绪;(对抗型运动,如篮球等)

4、如何协助部属取得绩效

   哪些事情已经做得很好?又有哪些事情他可能会做得更出色?他需要学些什么,可以使他的长处发挥得淋漓尽致?部属取得绩效的障碍是什么(绩效本身就是激励)?我的部属是否适才适所?源自《卓有成效的管理者》

   绩效考核核心是发现优势,培养兴趣,培养产生意愿,让熟手变高手,找到需求点,自我优势激励,激发成就感。

5、德鲁克用人决策的步骤

   此项人士安排的本质(要解决的问题); 选择几位适合的人选(3-5人) ;考虑候选人的优点与岗位需求的匹配; 与人沟通探讨对候选人的看法; 确定新进人员对于工作的了解与认识

   怎么样防止人事决策风险:衡量一个单位的价值观就是人事决策。

怎么样防止和规避晋升不称职的候选人:值班现场经理制;竞聘;候选人与岗位的岗位职责与制度的匹配。

6、德鲁克眼中的管理

   管理的本质:激发善意和潜能;管理的根本目标是对个人自由和机会的保护。

   只要他们照着剧本演出,而且能带来票房(绩效),我(经理人)就可以忍受他们的傲慢与坏脾气!德鲁克铭言

   我一直问自己这个问题:你希望被人记住的是什么?这个问题能促使你不断超越自己,因为它促使你把自己看做一个与众不同的人—一个你能成为的人。-摘自《非营利组织管理》

   课后反思:我是如何看待上下级关系的?下属在工作中,什么是他的优势?兴趣?以及组织需要他的贡献是什么?我把失败的责任完全推到他身上了吗?原因我帮他分析了吗?下属要完成这个任务,我应该给他什么帮助?我分析过他取得绩效的障碍了吗?我帮下属扫除了取得绩效的障碍了吗?我的哪些做法对下属的工作造成了阻碍?我是否给机会让下属自己做出一些决定?是否剥夺了其工作自主性?在晋升他们之前,我是否会给他们布置了新任务,新任务绩效如何?

 

  在欧洲经历了二战的残酷,并目睹了美国在两次世界大战中的作用,德鲁克感到那些优秀的领导者才是那个世纪的英雄。提出“目标管理”的概念。

1954年,德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理Management By Objectives,简称为MBO),它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念,并已成为当代管理学的重要组成部分。

目标管理的最大优点也许是它使得一位经理人能控制自己的成就。自我控制意味着更强的激励:一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味着更高的成就目标和更广阔的眼界。目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。

    管理的终极之善是改善他人的生活!